梅森的管理方法和管理工具與眾不同，從更深層的、更廣泛的文化層面來看，是梅森醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)以及所有根植其中的一切，比如勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任感、透明開放的胸襟和咬定青山不放松的勁頭，才是讓梅森醫(yī)院與眾不同的根本所在。

本書作者：查爾斯·肯尼

翻譯：閻少華，周寧

新視角，看梅森

剛到梅森醫(yī)院的人，尤其是那些曾經(jīng)在別的醫(yī)療中心長(zhǎng)期工作過的人來說，初來梅森，都會(huì)有些獨(dú)特的看法。凱特·里德（注冊(cè)護(hù)士），吉姆·科特和邁克爾·昂卓塞克，都是新來的管理人員。他們?nèi)硕加性诿绹?guó)最負(fù)盛名的醫(yī)療中心工作的豐富經(jīng)驗(yàn)。昂卓塞克來自美國(guó)西北部的一個(gè)大型醫(yī)療中心，里德和科特來自波士頓的哈佛大學(xué)附屬（教學(xué)）醫(yī)院。

跟他們?cè)趧e的醫(yī)院的經(jīng)歷相比，梅森醫(yī)院有何不同的地方呢？“醫(yī)療界人人都說，要患者優(yōu)先，”凱特·里德說，“而在梅森醫(yī)院，最最明顯的一點(diǎn)就是，我們真的做到了‘患者優(yōu)先’，這已經(jīng)成為我們的經(jīng)營(yíng)之道和日常行為。”當(dāng)然，梅森醫(yī)院與眾不同的主要之處在于，她不僅有要做醫(yī)療質(zhì)量先鋒的愿景，同時(shí)也有醫(yī)療改革的宏圖。

里德指出，正是這一點(diǎn)，在梅森醫(yī)院“我們要做的不僅僅是要關(guān)注一個(gè)患者，或者幾個(gè)患者，或者醫(yī)務(wù)人員，我們要做的是重新思考整個(gè)醫(yī)療行業(yè)的現(xiàn)狀。我不知道是否還有別的醫(yī)療機(jī)構(gòu)也能如此明確地以徹底改革醫(yī)療服務(wù)為己任。對(duì)我而言，這才是梅森醫(yī)院有別于其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的獨(dú)特所在。”

另外一個(gè)與眾不同之處就是梅森醫(yī)院在改革過程中所采用的管理方法，這是梅森醫(yī)院改革的基石。正是這種管理方法才使得梅森醫(yī)院能夠做到其他那一切，才能做到患者優(yōu)先，才能激發(fā)梅森醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療改革的想法。要想理解梅森醫(yī)院，就必須明白這一點(diǎn)。梅森醫(yī)院的管理系統(tǒng)使得其整個(gè)醫(yī)院的方方面面都做到了步調(diào)一致，這在業(yè)界十分罕見。

在梅森醫(yī)院，新人都會(huì)首先注意到一點(diǎn)，那就是梅森醫(yī)院的行政管理人員和醫(yī)務(wù)人員在追求組織目標(biāo)時(shí)的高度一致性。“在這里，每個(gè)人都以患者優(yōu)先，齊心協(xié)力推進(jìn)醫(yī)療改革。”里德說，“醫(yī)生和行政人員不會(huì)各行其是，每個(gè)人都參與到團(tuán)隊(duì)協(xié)作中。記得我剛來的時(shí)候，就被震撼了一下。我有幸參與了一個(gè)RPIW（快速流程改善研討會(huì)）團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有醫(yī)生，有醫(yī)務(wù)助理，每個(gè)人的角色都很明確，每個(gè)人都有平等的話語(yǔ)權(quán)，一起為了提高醫(yī)療質(zhì)量而努力。那真是一種完全不同于其他醫(yī)院的文化。

里德、科特和翁德拉切克均認(rèn)為早在2001年就開始執(zhí)行的醫(yī)生承諾書政策是梅森醫(yī)院組織基礎(chǔ)的關(guān)鍵一環(huán)。承諾書明確了醫(yī)生的職責(zé)和義務(wù)，讓大家對(duì)醫(yī)院的愿景都有一致的看法。他們?nèi)硕记宄@種看法的一致，只能實(shí)現(xiàn)于這樣一種文化之中：醫(yī)生們都能為大局，舍小我。

里德舉例說，她曾工作過的一個(gè)波士頓的醫(yī)院，有多名世界一流的“每天都在救死扶傷”的好醫(yī)生。“但那家醫(yī)院的氛圍絕不會(huì)像梅森醫(yī)院那樣，讓大家能做到彼此合作，目標(biāo)一致。里德說，“吉姆和我每天遇到的都是那種拒絕自我改善的醫(yī)生，拒絕與人合作的醫(yī)生，那些醫(yī)生們的態(tài)度大都是‘要么按我說的辦，要么請(qǐng)你滾蛋！’”

在里德的過往工作經(jīng)歷中，為改善醫(yī)療質(zhì)量所做的努力最終都被‘割據(jù)化’，然而在梅森醫(yī)院，則是“普及化”。質(zhì)量改善人人有責(zé)，不僅僅是質(zhì)量部門的職責(zé)。這是因?yàn)槊飞t(yī)院的管理層和醫(yī)生們?nèi)〉昧艘恢隆：芏嗲闆r下那些一般性的質(zhì)量改善項(xiàng)目，醫(yī)生們通常并不參與，事實(shí)上很多跟醫(yī)生相關(guān)的改善項(xiàng)目也是都只有部分醫(yī)生參與。但是如果我們這次的工作就是要改變醫(yī)生的行為方式或其做事方法，再這樣做那就要撞南墻了。

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梅森醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)也是一點(diǎn)點(diǎn)摸索出來的，遇到錯(cuò)誤和困難就深入挖掘內(nèi)因，從而獲得了一些最寶貴的啟示。舉個(gè)2005年時(shí)發(fā)生的重要例子，梅森醫(yī)院KPO（持續(xù)改善辦公室）的工作人員，審核了梅森醫(yī)院以往做過的全部RPIW（快速流程改善研討會(huì)）項(xiàng)目，目的就是想看看那些個(gè)改善成果是否還在發(fā)揮作用。花了六個(gè)月的時(shí)間，審核了多達(dá)275個(gè)RPIW項(xiàng)目以后，得到的調(diào)研成果令人震驚無(wú)比。毫無(wú)疑問，有一些改善成果是維持了下來，但大部分的改善成果都付諸東流了。這是為什么呢？為什么大多數(shù)的成果都未能保住？保住改善成果的關(guān)鍵因素是什么呢？

梅森醫(yī)院負(fù)責(zé)推進(jìn)VMPS（梅森生產(chǎn)系統(tǒng)）的行政主管琳達(dá)·黑比希，舉了個(gè)很能說明問題的例子。2006年，KPO啟動(dòng)了一個(gè)建設(shè)高效消毒手術(shù)器械流水線的計(jì)劃。KPO的工作人員觀察了消毒流程，設(shè)計(jì)并建造了新的流水線。一開始這個(gè)流水線運(yùn)作得似乎很好，但好景不長(zhǎng)，很快就歇菜了。“歇菜的原因就是這個(gè)流水線是KPO的人來干的，而不是她們自己想這樣干的，” 黑比希說，“沒人喜歡他人對(duì)自己的工作指手畫腳，尤其是對(duì)那些她們自己一直認(rèn)為是最靠譜和最安全的老法子。如果有人過來跟你說，‘不，你這樣做不行，你得照這個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)來做。照這樣做！’你一定會(huì)非常抵觸。其實(shí)部門里還是有人不斷嘗試按新方法來做的，但后來領(lǐng)導(dǎo)一換，一切又倒退回從前了。”

這使梅森醫(yī)院所有人都明白了的一個(gè)深刻教訓(xùn)。“教訓(xùn)就是你要確保和管理人員及一線員工的溝通并與他們保持密切合作，” 黑比希說。“建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的核心就是誰(shuí)的工作就由誰(shuí)來制定工作標(biāo)準(zhǔn)，而不是讓別人遞給員工一本你制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，你的責(zé)任只是協(xié)助他們制定這些標(biāo)準(zhǔn)。”

莎拉·帕特森花了很多時(shí)間思考如何保持改善成果的問題，思考得越深入，她就越關(guān)注到梅森醫(yī)院的管理模式上。2007年左右，帕特森感覺到這個(gè)體系缺了些什么，缺了些很關(guān)鍵的東西。經(jīng)過深入思考并和加里·卡普蘭等高層領(lǐng)導(dǎo)一起探討后，她越來越確信他們?nèi)笔У牟皇枪铝⒌哪骋粯訓(xùn)|西，梅森醫(yī)院的管理系統(tǒng)缺少的是高層的有效領(lǐng)導(dǎo)、嚴(yán)格的紀(jì)律、明確的責(zé)任和不屈不撓的精神，這些才是管理系統(tǒng)的根本所在。

但還有個(gè)問題，那就是目前沒有任何現(xiàn)成的管理體系，可以確保每位員工、每個(gè)部門，都能始終如一地按照標(biāo)準(zhǔn)來做好每一項(xiàng)工作。也沒有什么好辦法讓標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)一步完善，同時(shí)人們也認(rèn)識(shí)不到那些標(biāo)準(zhǔn)化的工作慢慢地也會(huì)變得過時(shí)的。隨著時(shí)間的推移，假如以前的工作標(biāo)準(zhǔn)變得過時(shí)了，這可能是由于管理層發(fā)生了變動(dòng)或是有了新的臨床發(fā)現(xiàn)，不管什么原因吧，那我們就必須給出新的標(biāo)準(zhǔn)才行。

而現(xiàn)在，這方面做得還不是很有效，帕特森一直在琢磨如何才能管理好這種變化，并據(jù)此來指導(dǎo)工作標(biāo)準(zhǔn)的更新。“我們的做法是，回訪到我們?cè)?jīng)下過苦功，做過改善的地方，把那里的現(xiàn)狀問個(gè)一清二楚，然后我們會(huì)聽到這樣回答，‘嗯，我們不再按照原來的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)了，或者說我們?cè)诒静块T改變了那個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，’于是我們就知道原來的工作標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過時(shí)了。”

組織與紀(jì)律

帕特森審視了梅森醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)。“像卡普蘭先生那樣的具有前瞻眼光的管理者很重要，”她說，“接下來的同樣重要的，就是醫(yī)院的管理體系和組織紀(jì)律了。”也就是說，整個(gè)醫(yī)院的各個(gè)層次的管理人員都要齊心協(xié)力，服從于這個(gè)體系，按照它的紀(jì)律行事，才能使得梅森醫(yī)院成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的、不斷進(jìn)步的機(jī)構(gòu)。

帕特森說，一個(gè)好的組織不能依賴于某些領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)意志來干事，相反，真正有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立在一個(gè)架構(gòu)完善的、可以不斷改進(jìn)的體系之上，才能做到長(zhǎng)治久安，不會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)人的更迭而更迭，不管那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有多強(qiáng)勢(shì)。

她知道，梅森醫(yī)院不乏鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的奇思妙想也層出不窮，但是那種脫離了整體管理體系框架的領(lǐng)導(dǎo)并非梅森醫(yī)院所需要的。“作為梅森醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們都致力于建設(shè)一個(gè)獨(dú)立于我們每個(gè)人之外的管理系統(tǒng)”帕特森說，“也就是說，我們要做的就是保證體系穩(wěn)健，而每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的則是服從于這個(gè)體系，照章行事。”

帕特森說，在很多別的地方，一說到領(lǐng)導(dǎo)力，那通常就意味著你的個(gè)人才智，你的個(gè)人魅力，以愿景凝聚人心的能力。愿景需要溝通，機(jī)構(gòu)里的每一個(gè)人都要去溝通，而不是只有我和卡普蘭。每一個(gè)人都有溝通，都以相同的方式溝通。否則，一切又都會(huì)慢慢的松懈開來，各自為政，回到醫(yī)療行業(yè)的常態(tài)了。

梅森醫(yī)院改革初期的目標(biāo)，是讓整個(gè)醫(yī)院更多的人都用上VMPS的工具和方法，減少浪費(fèi)，提高質(zhì)量。頭三年花了不少時(shí)間在培訓(xùn)上。那段時(shí)間梅森醫(yī)院的所有管理人員都要參加學(xué)習(xí)，通過考試，拿到證書，帶領(lǐng)大家進(jìn)行流程改善研討活動(dòng)。但偶爾也會(huì)遇上麻煩，比如有些管理人員沒能通過考試。帕特森說，這事還得多虧約翰·布萊克先生，當(dāng)時(shí)他打了個(gè)電話過來，約翰說，‘我說，你們諸位要是來真格的話，就得讓所有的管理人員都通過學(xué)習(xí)掌握這些方法，并各負(fù)其責(zé)才行。這可不是什么輕松好玩的講座，嘻嘻哈哈一天完事。這事必須認(rèn)真對(duì)待。’”

到了2008年，很顯然我們必須盡快擴(kuò)大責(zé)任制的實(shí)施范圍。為此，管理層在原有的每周質(zhì)量報(bào)告的基礎(chǔ)上，增加了一項(xiàng)“60天簡(jiǎn)報(bào)”（sixty-day updates）。帕特森說，“首要任務(wù)是建立責(zé)任制，我們建立了這個(gè)60天任務(wù)目標(biāo)報(bào)告機(jī)制。”這個(gè)新方法把責(zé)任完成的差距情況公之于眾, 需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人公開匯報(bào)他們的工作進(jìn)展。“問題暴露出來了，就得有人來承擔(dān)責(zé)任，”帕特森談到，“人們常常會(huì)說，‘我雖然是流程改善活動(dòng)的帶頭人，但我并不是具體業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人’。那該誰(shuí)來負(fù)責(zé)呢？帕特森心里問。是誰(shuí)在工作一線督導(dǎo)和培訓(xùn)？領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不就是督導(dǎo)和培訓(xùn)嗎？教會(huì)員工按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，讓大家完完全全、徹徹底底明白工作的標(biāo)準(zhǔn)，遵守工作的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)，這不正是所謂真正的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該干的活嗎？

業(yè)內(nèi)培訓(xùn)

后來又有了新的突破：帕特森意識(shí)到，梅森醫(yī)院在推進(jìn)改革的過程中，忽略了豐田管理方法的重要一環(huán)。“我們過于關(guān)注了豐田的那些工具，卻因此忽視了人的因素――調(diào)動(dòng)人的積極性”她說。“豐田公司在人員準(zhǔn)備方面做了大量工作，幫助員工適應(yīng)改革，支持他們渡過改革，還有在變革管理所涉及的所有主要環(huán)節(jié)都做了大量準(zhǔn)備工作。”

在梅森醫(yī)院的各個(gè)部門，活躍著幾十個(gè)改革團(tuán)隊(duì)，他們積極熟練地開展RPIWs活動(dòng)。這些研討活動(dòng)在發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和設(shè)計(jì)新的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程方面都發(fā)揮了重要作用。研討活動(dòng)之后的下一步工作就是如何向員工們講明新的工作流程，以確保每個(gè)人都明白新流程，支持新流程。帕特森說，這一步往往遠(yuǎn)不如RPIWs活動(dòng)來得順利。我們意識(shí)到，在如何高效培訓(xùn)員工方面，我們沒有什么好的辦法。發(fā)郵件向員工說明新流程，沒啥效果。做成幻燈片，開會(huì)給大家講解，也沒有效果。

“問題的關(guān)鍵在于，要針對(duì)每個(gè)員工的具體工作來培訓(xùn)他們。豐田公司的人說，他們常用的人員培訓(xùn)方法是崗位培訓(xùn)，在工作現(xiàn)場(chǎng)，邊干邊學(xué)。帕特森說，有一本書，叫《豐田人才培養(yǎng)模式》，作者是杰弗里萊克和大衛(wèi)梅耶，講的正是關(guān)于人員管理的戰(zhàn)略方法，這本書成了梅森醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的必讀書目。這本書談到的一個(gè)重要概念就是崗位培訓(xùn)，也正是莎琳·立花和她的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)護(hù)士所采用的方法。崗位培訓(xùn)的理念起源于二戰(zhàn)時(shí)期，由美國(guó)政府首先采用，用以培養(yǎng)一線工人如何制造軍艦、飛機(jī)和其他軍事裝備。

培訓(xùn)師想出個(gè)好辦法，把工作細(xì)分為一個(gè)個(gè)小小的步驟，然后再一步步教會(huì)工人，工人就都能夠高質(zhì)量地完成工作。

這是梅森醫(yī)院在改革路上收獲的重大發(fā)現(xiàn)，因?yàn)檫@帶來了改革時(shí)期有關(guān)員工培訓(xùn)方法的根本性轉(zhuǎn)變。培訓(xùn)員工“不再是把大家叫來開個(gè)會(huì)，培訓(xùn)一下，然后就讓他們回去了，”帕特森說。“如今的培訓(xùn)，則意味著，你要作為領(lǐng)導(dǎo)、主管去到工作現(xiàn)場(chǎng)，和員工們一起，觀察工作，指導(dǎo)工作。”

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未完待續(xù)……