一家醫(yī)院發(fā)展的快與慢、效益好還是壞，與這家醫(yī)院院長的領導組織能力直接相關聯(lián)。

科室是醫(yī)院重要的組織部分，各個科室的協(xié)調(diào)發(fā)展是醫(yī)院發(fā)展的有效保證和支撐。于是，科室管理也就是醫(yī)院管理的重要組織部分?；蛘?，我們可以這么說，科室管理水平，在某種程度上決定著醫(yī)院管理水平，科主任的的管理能力對科室的管理起著極為重要的作用。另外，科室的業(yè)務發(fā)展也與科主任密切相關，一個科主任就是一個科室、一個學術專業(yè)的帶頭人，是榜樣。無論從那級別的醫(yī)院來看，各個醫(yī)院的各位科室主任都是醫(yī)院的頂梁柱。

無論是從管理還是從業(yè)務的角度來看科室主任對醫(yī)院的管理、效益、發(fā)展都有著重大的作用。對于這一點而言，多數(shù)醫(yī)院、多位科室主任都已經(jīng)意識到了，紛紛開始在提升自己的業(yè)務技能的同時，著重對自己管理技能的培養(yǎng)。而在日常工作的過程中，我們卻會看到一些不太和協(xié)的音符。近日在昆明某醫(yī)院出現(xiàn)了這樣一幕，在收費大廳內(nèi)，出現(xiàn)一位短發(fā)護士坐在一男姓工作人員的腿上，大庭廣眾之下，公然勾肩搭。我們從第二圖中可以看出這是一個開敞式的收費大廳，其它工作人員的淡然處之，不得不引起我們的深思：這是不是一種經(jīng)常的行為。

同樣的這家醫(yī)院的糾風辦楊主任是這么說的：兩個都是他們財務科的工作人員，像這種情況基本沒發(fā)現(xiàn)過！什么叫做“基本沒發(fā)現(xiàn)過”。出現(xiàn)過，就是出現(xiàn)過，沒出現(xiàn)過，就是沒出現(xiàn)過，怎么來了個基本沒發(fā)現(xiàn)過。沒被誰發(fā)現(xiàn)？是沒被醫(yī)院發(fā)現(xiàn)？沒被科主任發(fā)現(xiàn)？還是沒被媒體發(fā)現(xiàn)？

我們不想去過的就這件事情揣測了，但在這件事情上不得不讓我們正視一個問題：科室管理的缺失！

我們來看一組數(shù)據(jù)：我國目前醫(yī)院院長90%是專家型院長，他們大都沒有接受過系統(tǒng)的管理教育。一項對21個省市的調(diào)查表明，96%的醫(yī)院管理人員都認為需要相關培訓，卻僅有28%的醫(yī)院管理者接受過短期的專業(yè)崗位培訓，53%的醫(yī)院管教是所掌握的管理知識，來源于平時工作經(jīng)驗的積累。

看看現(xiàn)實中層出不窮的案例，思考下數(shù)據(jù)下的真相，科室管理提升刻不容穩(wěn)。即日起，筆者將以多年、數(shù)百家醫(yī)院的培訓、咨詢經(jīng)驗，結合當下醫(yī)院在科室管理的實際需要，做出筆者的心得分享。

那么科室管理的缺失最大的根源是什么呢？筆者認為，科室管理缺失最大的根源是科室主任沒有一個清楚的角色定位。以致于科室主任仍然把工作的重心放在技術提高上、患者的救治上，對于科室的管理不到位，或者根本就沒有科室管理，采用放任式管理。

那么，科室主任應該如何看待自己的角色呢？具體來說，應該做到“四是四不是”：

對于上級而言，科室主任是左膀、右臂，不是傳聲筒。

科室是醫(yī)院組織管理的基礎，科主任的能力直接影響醫(yī)院的建設。對于一家醫(yī)院而言，醫(yī)院的發(fā)展、效率的提升、規(guī)模的擴大，絕對不是院長一個人的事情，它需要整體管理層，乃至全部員工的共同努力。對于科主任而言，就要做好院長的左膀右臂，有具備長遠目光，多為醫(yī)院的長久發(fā)展考慮問題，該爭取爭取，該舍去舍去。要具備信息獲取能力，調(diào)查、研究、分析、反饋，向最高決策者提供真實、準確、超前的信息，以幫忙決策者做出科學、正確的決策?？浦魅我屑夹g創(chuàng)新能力，把握學科發(fā)展方向，推動科室與醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

科主任作為中層干部有著上傳下達的職責，但是，上傳下達，不是傳聲筒。科主任要明白，那些能對下屬說，那些不能對下屬說。那些問題要向上級反映，那些問題不用向上級反映。不經(jīng)過思考的傳聲，科主任就失去了存在的價值。

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對于下級而言，科室主任是教練、導師，不是代言人。

數(shù)據(jù)表明，下屬70%的能力是在實際工作中由他的直接上級提升的。對于我們醫(yī)院也同樣如此。醫(yī)學發(fā)展速度飛快，從醫(yī)科大學中學到的知識，多數(shù)不是最新的科研成果。而從理論到聯(lián)系實際，也一定需要有人來做教練，那么，對于科室而言，科室主任就是最好的教練。但是，現(xiàn)在還有一些科室主任總是揣著“教會徒弟餓死師傅”的想法，只想一枝獨秀，卻不愿意滿園春色。從而影響了醫(yī)務工作者的發(fā)展。

同時，科室主任也是導師，科主任對科室進行領導是一種管理行為，也是對下屬施加影響的過程。一個優(yōu)秀的科室主任可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。當有下屬出現(xiàn)問題的時候，科室主任也義務去匡扶指正，而不是放任自流。

多數(shù)科室主任都是從基層員工做起來的，對下屬有著深厚的革命友情，但是，科室主任應該明白，科室主任的存在是源于組織發(fā)展的需要，而不是員工感情的需要，不能象員工代言人一樣，處處包庇、處處維護員工。

對于平級而言，科室主任是伙伴、搭檔，不是死對頭。

自古同行是冤家，告訴我們資源有限，同行相爭是必須的。在醫(yī)院之中，科室與科室之間也存在著這樣的微妙關系。一家醫(yī)院的資源畢竟有限給你這個科室多了，勢必就要給其它的科室少一些。于是，就出現(xiàn)一些科室主任明爭暗斗的現(xiàn)象。

其實，大可不必這樣，出現(xiàn)“死對頭”想法的科室主任，多數(shù)是本位主義思想嚴重的表現(xiàn)。我們試想一下，如果我們所有的科室主任都從醫(yī)院的大局出發(fā)，看清楚自己在醫(yī)院發(fā)展中所占的位置，次要主動向主要讓路，次要對主要占有更多的資源表示理解、認同，還怎么可能出現(xiàn)“死對頭”的想法。從醫(yī)院整體利益角度出發(fā)，只要是為了醫(yī)院長久發(fā)展，一切都是公平、合理的。

對于患者而言，科室主任是專家、醫(yī)院，不是你自己。

北京協(xié)和醫(yī)院朗景和院士說過：再年輕的醫(yī)生，在病人眼里也是長者；再無能的醫(yī)生，在病人眼里也是圣賢?？剖抑魅卧诨颊哐劾锞涂床【热说纳裣桑衬臣膊〉膶＜摇Ｋ?，大家扎堆掛專家號就可以理解了。而科室主任在接診時也理應更加謹慎、更加專業(yè)、更加和藹。

當患者出現(xiàn)問題的時候，他也會首先想到找科室主任處理處理。而此時科室主任對于患者而言就不再是科室主任，而是代表醫(yī)院，科室主任的一言一行都會影響患者對醫(yī)院的看法。

無論是專家，還是醫(yī)院的代言，在患者眼中，科室主任一定不是你自己。他不會把你與醫(yī)院分開，在他眼中，你是領導，不能等同于一般員工，你就是醫(yī)院。

在醫(yī)療衛(wèi)生制度改革與醫(yī)療市場競爭日益加劇的形勢下，科學人才的水平和實力決定著醫(yī)院在醫(yī)療市場競爭中的最終成敗?？剖易鳛橹苯用鎸颊叩慕M織，科室管理水平的高低，將會直接影響患者的感知，患者感知好的醫(yī)院一定會取得最后的勝利。

作者介紹：陳馨賢，高級人力資源管理師 2013年中國500強講師第100名2013年中國人力資源十強講師2014年中國培訓界華譽30年第44名2014年中國500強講師第13名 中國醫(yī)院管理者職業(yè)化認證講師 中國企業(yè)商學院院長聯(lián)合會特約講師 中華醫(yī)院培訓網(wǎng)首席講師

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來源：華夏醫(yī)界網(wǎng)